DOELGERICHT HRM
Human Resource Management staat in veel bedrijven als laagste in de "picking order". Andere afdelingen krijgen vaak meer waardering, omdat ze iets tastbaars toevoegen aan de resultaten van een onderneming. Ook zij zouden echter minder waardering verdienen als datgene, wat ze doen, niet omgezet zou kunnen worden in cijfers en dat is nu juist één van de problemen waar HR, PZ of P&O afdelingen mee worstelen. Hun werk is niet altijd even zichtbaar en de relatie tot de business ontbreekt schijnbaar. Zijn HR afdelingen dan niet zinvol bezig? Natuurlijk wel, maar hun effectiviteit is sterk afhankelijk van waar ze zich in hoofdzaak op richten. De focus bepaalt de mate van partnership in business.
Business is veelal people business. Er komen geen of nauwelijks veranderingen tot stand zonder menselijke interventie. Het is daarom van belang dat de waarde van HR management op haar merites beoordeeld gaat worden en daar waar dit ondergewaardeerd is meer focus gaat krijgen.
Algemeen gesteld dienen HR afdelingen zichzelf te overstijgen om een partner te zijn in business. Daarvoor is een aantal substantiële veranderingen noodzakelijk:
• HR moet haar aandacht meer richten op zaken buiten haar eigen afdeling en het bedrijf.
• HR moet meer toegevoegde waarde leveren aan lijn managers i.p.v. haar verantwoordelijkheid te nemen voor personeelsvraagstukken.
Veel HR werk bestaat tot de categorie "brandjes blussen", waardoor een structurele aanpak tot ontwikkeling te weinig tijd krijgt.
Een andere benadering naar management zal leiden tot een oplossing van deze "kip of ei"-problematiek.
De eerste stap tot een verbeterde aanpak zit in het beschikbaar hebben van stuurinformatie . Op basis hiervan kan tezamen met management gewerkt worden aan gerichte plannen.
Als stuurinformatie kunnen gegevens verzameld worden over de samenstelling van het personeelsbestand naar leeftijd, diensttijd, opleiding, ziekteverzuim, verloop etc. en hun onderlinge relaties. Kortom al de gegevens uit de HR database worden in kaart gebracht voor de gehele organisatie en per onderdeel. Tevens wordt gekeken naar de onderlinge relaties. Deze vormen een basis om tot een gericht plan te kunnen komen. Het meenemen van gegevens zoals beoordelingsresultaten, benchmark-resultaten, medewerkertevredenheid en allerlei andere zullen de aanpak echter substantieel versterken.
De tweede stap is het contracteren van management, waarin vastgesteld wordt wie wat doet en waarom, welke doelstellingen gehaald moeten worden en per wanneer.
In samenwerking met management worden de gegevens geanalyseerd, doelstellingen bepaald en afspraken gemaakt over het invullen daarvan. Tevens worden van dan af aan afspraken gepland om de voortgang en bijstellingen te bespreken. Het heeft de voorkeur dat dit volgens een regelmatig schema gaat plaatsvinden en met behulp van een actielijst.
Al snel zal blijken dat deze aanpak leidt tot verbeteren en vernieuwen, omdat er gekozen is voor een proactieve in plaats van reactieve benadering.
Vooreerst dient u de stuurinformatie analysegereed te maken. Dit vereist dat alle informatie vergaard en in kaart gebracht moet zijn. Voor een goede management benadering zal de HR afdeling het initiatief daar in moeten nemen. Het contracteren zal vrij natuurlijk kunnen gaan. Begin gewoon! In het andere geval maakt u hierover afspraken met management.
Wij kunnen u en/of uw afdeling ondersteunen in dit geheel. Ons aanbod varieert van het verzamelen, het in kaart brengen tot het geven van analyses en adviezen. Enkele voorbeelden vindt u bij het onderdeel Research.
Tevens coachen wij afdelingen en/of individuen in de contractering-methodiek.
Allereerst gaan wij met u vaststellen welke stuurinformatie relevant is voor deze aanpak. Wij presenteren u dan een projectvoorstel over de aanpak om deze presentabel te krijgen en de kosten daarvan. In veel gevallen hebben wij in eerste instantie genoeg aan data uit uw HR informatie systeem. Aanvullende informatie zoals die uit benchmarks en medewerkertevredenheid en of klantentevredenheid onderzoeken kunnen wij voor u ontwikkelen.