Waarom een HR BSC?

De HR BSC is voor jaren al een gewenst onderwerp op menig HR agenda. Door te weinig concretisering of de te complexe presentatie is het of een lang gekoesterde wens of naar de zijlijn verdwenen. Desalniettemin bloeit de vraag nu en dan weer op. Hiermee wordt het niet als een modeverschijnsel is afgedaan, maar een traject wat blijkbaar veel inspanning en doorzettingsvermogen vereist.

De reden dat het terugkerende aandacht krijgt is het vermoeden dat een scorekaart zaken meetbaar maakt, inzicht geeft en het daardoor voedend genoeg zal zijn om handen en voeten te geven aan een nieuw beleid. Deze veronderstelling is legitiem als er vanuit wordt gegaan dat elke oplossing voorafgegaan behoort te worden met een diagnose en dat elke verbetering meetbaar en inzichtelijk behoort te worden gemaakt. Dit laatste om vooral te kunnen vaststellen of en voortgang of wel terugval plaats vindt.

Het meest aantrekkelijke van de Balanced Score Card is dat het managers overzichtelijk informatie biedt over de bestaande processen en resultaten in een organisatie. Het vertaalt het doel van een organisatie en de te volgen strategie in een allesomvattend geheel van prestatiemetingen, die tezamen het kader vormen voor een strategisch systeem van meten en managen. Het is een kader voor vertaling van strategie in operatieve termen. In principe is ze daardoor altijd verbonden aan de missie en strategie van de organisatie of bedrijfseenheid. Vooral voor HR, waar de zachte factor een belangrijke component is, is het meetbaar krijgen van data cruciaal om te kunnen vaststellen of er vooruitgang is waar te nemen. Deze vooruitgang kan in eerste instantie betrekking hebben op de eigen discipline maar zal voor een goede prestatie meting altijd een relatie moeten hebben naar de gehele organisatie.


HR BSC

De BSC staat niet alleen voor meten maar ook voor leren en verbeteren. Het meten vindt veelal plaats in financiële systemen, marketing en procesverbeteringen. Het is minder van toepassing op medewerkers. Natuurlijk maken organisaties gebruik van beoordelingssystemen en medewerkertevredenheid onderzoeken, Helaas zijn deze vaak vrij reactief of zo oplossingsgericht, dat ze wel een nieuwe richting geven, maar er onvoldoende koppeling plaatsvindt met de organisatie strategie. In de BSC benadering is het aspect innovatie en leer perspectief daarom zo belangrijk. Het gaat in de eerste plaats uit van het centraal plaatsen van de klant, dan het product en in het verlengde daarvan de medewerker. Daarom beweegt het zich rond vragen als:

      • Wie zijn onze (winstgevende) klanten?
      • Geven we deze klanten de meeste aandacht?
      • Weten we wat klanten van ons verwachten, nu en in de toekomst?
      • Ontwikkelen we producten die ons bestaansrecht verlenen.
      • Hebben en ontwikkelen onze mensen de kennis en kunde die de markt verwacht?
      • Trekken we de juiste mensen aan?
      • Enz.

De metingen richten zich daar weliswaar ook op de tevredenheidgraad, de duurzaamheid van de arbeidsrelatie en productiviteit, maar deze zijn daarbij uitgangspunt voor een continu leer en groeiperspectief. De prestatiemotors in dat perspectief zijn scholing/herscholing, verbeteren van informatiesystemen en verbeteringen op het gebied van motivatie, functiebevoegdheden en het gelijkrichten van doelstellingen voor afdelingen en of individuele medewerkers. Kortom het gaat om ontwikkeling van de strategische competenties, het beschikbaar stellen van strategische informatie en het afstemmen van persoonlijke doelen.


Aanpak

Allerlei organisaties beginnen met het instellen van meetpunten, wat op zich een goed uitgangspunt is. Het vertaalt zich in overzichten en wel of niet geïllustreerd in grafieken of metertjes. Soms krijgen afdelingen de vrije hand om zelf hun kritische performance indicatoren aan te geven, waarmee het denkbeeld van meten is geïntroduceerd. Als het daar stopt, en helaas gebeurt dit nog wel eens, dan heeft de organisatie een meetsysteem ontwikkelt en nog geen managementsysteem. Het is in dat geval een krachtig instrument geworden om mensen te motiveren en hun prestaties te meten, maar het maakt dan onvoldoende gebruik om nog belangrijker doelstellingen te realiseren: de strategie voor succes op langere termijn. De BSC hoort een stuwende rol te vervullen in het totale management proces. Elementen daarin zijn:

      • strategische doelstellingen bepalen;
      • duidelijkheid en consensus over de strategie creëren;
      • leiderschap ontwikkelen;
      • aandacht op afdelingsdoelstellingen focussen;
      • educatie van de onderneming;
      • programma’s en investeringen op elkaar afstemmen;
      • een feedbacksysteem opbouwen.

Uiteindelijk moet het er toe leiden de hele onderneming te mobiliseren. Het brengt organisaties er toe gerichter en meer samenhangend bezig te zijn, waar minder aandacht is voor politieke spelletjes maar de gezamenlijk onderneming zich richt op succesverbetering.


Onze dienstverlening

Wij faciliteren organisaties in het toepassen van de Balanced Score Card als managementsysteem, waarbij er sprake is van waarde toevoegen in het leren en toepassen van de methodiek. Concreet richten wij ons met organisaties en afdelingen op hun strategie, stellen meetpunten op en geven begeleiding in het ontwerpen van leer en groeistappen. In het bijzonder helpen wij HR of P&O afdelingen inhoudelijk hun meetsysteem op te zetten, omdat wij de motor tot verandering voor een belangrijk deel vanuit deze discipline mogelijk zien. Namelijk het ontwerpen van strategische ontwikkeling van medewerkers zal aanleiding geven tot strategische herbezinning op de totale organisatie. Laat u vrijblijvend informeren over de wijze waarop wij dit met u vorm zullen geven.