Follow-up na de beoordelingsronde
Zoals het woord beoordelen nauw samenhangt met veroordelen, heeft het woord waarderen tegengesteld een positieve klank. Los van emotionele interpretatie staat het voor hetzelfde: een waardeoordeel aan iets geven. Dit waardeoordeel heeft in het kader van beoordelen een extra doel, namelijk dat het een uitgangspositie is voor verbetering. 
Weliswaar is dit ook de intentie, maar het komt helaas maar al te vaak voor dat dit niet zo ervaren wordt en/of dat er geen verdere actie volgt. Een beoordeling dient dus opgevolgd te worden. Daarvoor is wel relevante informatie nodig. Informatie die in één oogopslag aangeeft waar de knelpunten zitten:
- bij wie en op welk gebied;
- in hoeverre die afdeling of bedrijfsbreed gelden;
- en of dit weerspiegelt wordt in de bedrijfsresultaten.
Stoplichtmodel
interMaction hanteert voor een inzichtelijk resultaat de methodiek van het stoplicht model. Op basis van vastgestelde criteria worden medewerkers ingedeeld, dieovereenkomstig zijn met de beoordelingsscores. Voor een goed beoordelingsproces dient dit voorafgaand aan de werkelijke gesprekken te gebeuren om een goed inzicht te krijgen in de validiteit van de beoordelingen.
Behalve per persoon zijn afdelings- en bedrijfsoverzichten te maken, die inzicht geven in een juiste verdeling en overall verbeterpunten en in hoeverre deze aansluiten bij de kernwaarden van de organisatie.
Waar wij u mee kunnen helpen
- Wij brengen uw beoordelingsscores in kaart.
- Geven daarvan overzichtelijke grafieken.
- Stellen een totaalrapport en naar wens deelrapporten samen.
- Ondersteunen u in de presentatie en discussie met management.
- Voorzien u en uw organisatie van adviezen.
- Verzorgen periodiek voor u updates of trainen u in zelfstandig gebruik.
- Consulteren u volgens afspraak over de voortgang.
- Helpen u desgewenst met het opstellen van actieplannen.
- Begeleiden u naar wens in de toepassing van de acties.
Uw voordelen worden zichtbaar in:
- Een visueel totaaloverzicht.
- Een feitmatige terugkoppeling naar management.
- De toepassing van een scan voorafgaand aan de daadwerkelijke gesprekkencyclus.
- De vergelijking van afdelingen onderling.
- Een verdeling naar functieniveau.
- Een afspiegeling met het bedrijfsresultaat.
- Het vaststellen van overallknelpunten.
- Of de eigen afdelingswaarde overeenkomt met die van de interne klant.
- Erkenning van management en medewerkers in interne klantrelaties.
- Een jaarlijkse vergelijking.
- De basis voor doelgerichte actieplannen.
- Aandacht voor de waarde van werken aan verbetering van mensen als “kapitaal”.
- Een basis om gezamenlijk met management tot actie over te gaan.
Door een combinatie met de opleidingscan en het Management Actie Plan™ wordt management een hulpmiddel geboden om actief te werken aan verbetering van hun medewerkers.
Ervaringscasussen
Klant: Afvalverwerking
120 medewerkers
De afdeling P&O had de indruk dat de jaarlijkse beoordelingen een te positieve indruk weergaven, in vergelijking met de bedrijfsresultaten en de werkelijke problematiek. Door inschakeling van interMaction en toepassing van de beoordelingsscan verkreeg de organisatie een feitelijk inzicht. Als gevolg daarvan is besloten jaarlijks voorafgaand aan de beoordelingsronde een préscan te maken en deze onderling tussen afdelingen te vergelijken en/of het totale resultaat overeenstemt met de bedrijfsresultaten.
Klant: Zorg
280 medewerkers
In de jaarlijkse beoordelingsrondes werd volstaan met het uitvoeren van het proces en het archiveren van de resultaten. Door toepassing van de beoordelingsscan kreeg management inzicht in de deel en overallknelpunten. Daarmee kwam erkenning en draagkracht om bedrijfsbreed te werken aan verbetering. Vanwege de werkbelasting van de afdeling P&O en de geringe kosten wordt de analyse jaarlijks uitgevoerd door interMaction.
Klant : Onderzoeksector
450 medewerkers
Ontevreden over de slechte opvolging van beoordelingsgesprekken, besloot management een beoordelingsscan te laten maken. Daarmee werd de basis gelegd voor een discussie met management. Management besloot integraal elkaars scores te bespreken en hoe zij als interne klant naar de afdeling van hun collega keken. Deze besprekingen leverden heel opvallende gezichtspunten op, die uiteindelijk tot erkenning leiden bij de betreffende managers en ook verder doorvertaald konden worden naar medewerkers.