Introductie

Strategisch groeien

Groei van organisaties is afhankelijk van groei van mensen. Voor een deel is die groei vaak reactief, omdat bedrijven dan reageren met het opleiden en ontwikkelen vanuit een knelpuntensituatie. Zo wordt bij forse uitbreidingen, nieuw ontwikkelde technologie of disfunctioneren pas gestart met opleidingen. Dit levert een achterstandssituatie op, die weliswaar niet dramatisch hoeft te zijn, maar voorkomen had kunnen worden. Daarom is het belangrijk groei van medewerkers strategisch vorm te geven en in lijn te brengen met de strategische ontwikkelingen van de organisatie. Groeien in ontwikkeling vinden veel medewerkers uiteindelijk belangrijker dan salarisgroei.

 

Opleiden, opleiden en nog eens opleiden

Indien uw onderneming er naar toe wil om:

  • haar organisatie naar een hoger niveau te brengen
  • flexibel in te spelen op ontwikkelingen
  • een duurzaam bestaan te bieden
  • productiviteit te verhogen

zal zij de keuze moeten maken om medewerkers constant de ontwikkelen. Al in de sport is het duidelijk geworden dat geoefende spelers betere prestaties leveren. Ze worden star, stram en inflexibel als ze niet elke dag werken aan hun conditie. Zo ook met organisaties. Om haar conditie op peil te houden zal ze constant bezig moeten zijn om haar spierkracht en uithoudingsvermogen te ontwikkelen. Met betere medewerkers is het beter presteren.

Case 1
Het management van een grote technische installaties besloot eens servicemonteurs aan te trekken vanuit hoger beroepsonderwijs i.t.t. het lager beroepsonderwijs, zoals voorheen gebeurde. Tevens schreef ze voor dat het servicewerk voortaan verricht zou worden in kostuum i.p.v. in een overall. Genoeg mensen tikten met hun vinger op hun voorhoofd. Dit zou overclassificering zijn, immers deze monteurs zouden spoedig vertrekken en hun kostuum zou binnen de kortste keren vervuild raken. Het bleek echter dat deze geschoolde medewerkers verder gingen dan alleen de problemen incidenteel op te lossen, ze werkten ook aan ook structurele oplossingen. Ze gingen werken aan het voorkomen van problemen, ontdekten hoe tot nog betere en snellere productieresultaten gekomen kon worden, waren instaat mee te denken met de klant, deden verkoopervaring op en hadden binnen de kortst mogelijke termijn concepten ontwikkeld, waardoor ze schoon hun montagewerk konden doen. Het bedrijf maakte daarmee een grote voorsprong op concurrenten.

Case 2
Bij het ontstaan van een vacature op een afdeling boekhouding besloot het management niet een soortgelijke functie in te vullen, onder in de hiërarchie, maar juist meer bovenaan. Voor medewerkers teleurstellend, want dat verdrong hun kans op promotie, maar ze hadden daarentegen ook geen inspanningen gedaan om een soortgelijke functie in te vullen. Het inschakelen van een meer geschoolde medewerker leidde er toe dat het oorspronkelijke werk van de functie waarvoor de vacature was ontstaan, grotendeels wegviel door het toepassen van slimmere werkwijzen en automatisering. Het was tevens een stimulans voor de anderen om nu ook iets te gaan doen aan hun ontwikkeling.

Uit bovenstaande voorbeelden is gebleken dat het inzetten van groei leidt tot meer groei. Het opleiden van medewerkers leidt er toe dat:

  • zij mee helpen het bedrijf te ontwikkelen
  • ingeval van open posities snelle opvolging is te realiseren
  • medewerkers uitdaging gaan zien als een bindende factor
  • ingeval er geen doorgroeimogelijkheid is, je als bedrijf trots mag zijn dat je goede medewerkers aflevert en daarmee een positieve uitstraling creëert om mensen aan te trekken.
  • Medewerkers flexibel/multi-inzetbaar zijn.

 

Loopbanen in plaats van dienstverbanden

Waar men in het verleden over dienstverbanden sprak, spreken we vandaag de dag over loopbanen. In elk bedrijf bestaan die loopbanen. Vaak worden ze echter niet onderkend. Dit komt in hoofdzaak omdat functies statisch worden bekeken, veelal in relatie tot de mensen die ze invullen. Carrièremogelijkheden komen daardoor te weinig voor het voetlicht. Daarvoor is het van belang om doormiddel van loopbaan-matrixen inzicht te bieden welke vereisten er nodig zijn om bepaalde posities in te kunnen vullen.

Deze matrixen dienen:

  • om ontwikkelingen in een breder perspectief te zien
  • carrièrestappen te ontdekken
  • gebruikt te worden in functionerings- en loopbaangesprekken.
  • om mobiliteitsvergroting te bereiken

Daarnaast zorgt het bieden van inzichtelijke loopbaanpaden, voor binding met uw medewerkers.

 

Waar wij in gespecialiseerd zijn?

interMaction zet voor u de huidige loopbaanmogelijkheden voor de medewerkers, in een dakpansgewijze structuur, in een overzicht. Dit gebeurt van startfunctie tot relatieve eindfunctie. Ook wordt er gekeken naar logische vervolgstappen vanuit een bepaalde functie.

Tijdens dit proces wordt er per functie een inventarisatie gemaakt van:

  • Opleidingseisen
  • Functiecompetenties
  • Gedragscompetenties
  • Ervaringstijd

Na deze inventarisatie heeft u een overzicht waarin af te lezen valt welke (groei of mobiliteits) mogelijkheden er zijn voor een medewerker in een functie.