Competentiemanagement is in
Een beetje moderne organisatie heeft het, is er mee begonnen of wil dit ooit gaan invoeren. Al lange tijd geleden is dit gezien als één van de stuurmiddelen om organisaties te verbeteren. Niet langer wordt het “WAT” als het belangrijkste element ervaren, maar ook het “HOE”. Het is even belangrijk om te weten hoe iets tot stand komt dan dat en wat tot stand komt. Het zijn namelijk altijd mensen die iets maken. De vraag is waarom de ene medewerker meer tot betere resultaten in staat is dan de andere. De beantwoording van die vraag heeft geleid tot competentiemanagement. Daarbij is uitgegaan van de gedachte dat als het gedrag van de uitmuntende performers gekopieerd zou kunnen worden dit uiteindelijk moet leiden tot een betere prestatie van de totale organisatie. De mens is echter zo dynamisch en uniek dat een één op één kopiëren onmogelijk is. Niettemin werkt voorbeeldgedrag versterkend en is competentiemanagement als middel heel bruikbaar.
Proces van sturing
Om doelstellingen te kunnen bereiken is het van belang gedrag te laten zien dat effectief is. Om op deze ‘hoe’-kant te kunnen sturen, worden gedragingen benoemd die kenmerkend zijn voor bepaalde functies. Deze gedragskenmerken zijn voor de functie vereiste vaardigheden of eigenschappen die in termen van gedrag worden beschreven. Het gaat dus niet om persoonlijkheidskenmerken, maar om gedrag dat door ontwikkeling en coaching beïnvloed kan worden.
De medewerkers worden gestimuleerd tot het realiseren van doelstellingen door een proces van planning, coaching, beoordeling en beloning waar resultaatgebieden, indicatoren en gedragskenmerken een centrale rol in spelen. Dit proces is als volgt weergegeven:
Planning: Hierbij gaat het om het vaststellen van management- en teamdoelstellingen. De gedragskenmerken, kennis en ervaring die voor de functie van belang zijn worden vastgelegd. Het verband tussen de organisatiedoelen en de individuele en teamdoelstellingen moet helder is. Helder communiceren over de verwachte prestaties, geven en nemen van verantwoordelijkheid en maken van duidelijke afspraken zijn in deze fase de vereiste vaardigheden. De voorwaarden om de overeengekomen doelstellingen te bereiken behoren ook onderwerp van gesprek te zijn.
Coaching: De leidinggevende moet zich actief opstellen om de medewerker te ondersteunen en te begeleiden bij het realiseren van de gestelde doelen. Dit houdt in dat er gesprekken gevoerd worden over gedrag, afspraken gemaakt worden over ontwikkeling of dat de leidinggevende de medewerker aanmoedigt. Openhartigheid,, tweerichtingsverkeer en concrete feedback zijn voorwaarden in dit proces.
Beoordeling: Eenmaal vastgestelde doelstellingen, gewenst gedrag en gemaakte afspraken vormen de basis voor de beoordeling. Als de coachingsfase op een goede manier is doorlopen, met regelmatige contacten en een goede voortgangsbewaking, mag de beoordeling geen echte verrassingen meer opleveren. In deze fase is het van belang dat de leidinggevende de medewerker durft aan te spreken op behaalde resultaten en gedrag, concreet is en afspraken maakt over de voortgang.
Beloning: Het is belangrijk dat medewerker een helder inzicht krijgt in de koppeling tussen zijn prestaties/ontwikkelingsinspanningen en de beloning die daar tegenover staat anderzijds. Net als in de beoordelingsfase mogen hier geen verrassingen mogen voorkomen.
Samen ontwikkelen levert de meeste draagkracht op
Competenties dienen gedragen te worden binnen een organisatie. Daarvoor is een managementproces waarin deze gezamenlijk vastgesteld worden een basisvoorwaarde. Het levert discussie op over de kenmerken van de beste medewerkers, de toegepaste coaching en hoe dit vertaalt dient te worden naar andere medewerkers. Dit gaat via de zogenaamde critical incident methode. Dit is een manier waarin ervaringen van mensen op een systematische manier gezamenlijk in kaart gebracht worden. Het gaat daarbij vaak om impliciete kennis, die moeilijk in woorden is uit te drukken. Deze ongrijpbare of moeilijk onder woorden te brengen kennis is echter van grote betekenis voor het proces.
Door met er met elkaar over na te denken, te spreken en te rangschikken, wordt een gemeenschappelijke visie gecreëerd. Het gevolg hiervan is dat de methode een groepsproces afdwingt. Immers zij ondersteunt en stimuleert de deelnemers samen te analyseren en te concluderen. Het resultaat is daarmee een resultaat van alle deelnemers. Op basis dit materiaal en met behulp van een competentiedatabase worden de uiteindelijke competenties vastgesteld en voor elke organisatie op maat gemaakt. Voor management wordt een competentiehandboek samengesteld, dat informatie geeft over voor wie de competenties gelden, welke gedragingen daarbij passen, welke coachingshandelingen helpen en algemene tips. Management wordt via de STAR methodiek geleerd competenties te signaleren, uit te vragen en aan- en bij te sturen.
Waar wij u mee helpen
- Begeleiden en implementeren competentiemanagement processen
- Regisseren managementsessies
- Identificeren van “toppers”
- Vaststellen van competenties per functie/niveau
- Vormgeven handboek competenties/coaching
- Training in competentiegericht interviewen en coachen
- Begeleiden beoordeling- en/of functioneringsgesprekken
- Opstellen actieplannen per persoon
Bel ons voor een afspraak.